HR-strategie

Ontwikkelen van de personele functie.


Inleiding.
In goede economische tijden is veranderen en investeren in personeel voor veel organisaties vanzelfsprekend. Geld bestemmen voor de ontwikkeling van individuele medewerkers of groepen medewerkers gebeurt planmatig en de aandacht voor de mens in zijn werkomgeving is een belangrijk thema van bestuurders, managers, medewerkers en belangengroeperingen.
En in economisch mindere tijden? Is veranderen en investeren dan nog steeds vanzelfsprekend of ontstaat er (financiële) druk?

In beide situaties zullen betrokken bestuurders en managers trachten een juiste keuze te maken. De een zal kiezen voor terughoudendheid ten aanzien van veranderen en investeren in de ontwikkeling van personeel. Maar met hetzelfde gemak zal voor anderen de filosofie gelden dat investeren in de ontwikkeling van competenties van medewerkers juist in economisch mindere tijden plaats moet vinden om zittende medewerkers te behouden voor de organisatie.

De vraag rijst of al deze beslissingen wel de juiste keuzes behelzen. Leveren de gekozen investeringen het gewenste rendement op of wordt hieraan geen (pro-actieve) aandacht besteed? En waaraan toets je vooraf je besluit? Welk belang is dominant: organisatie, team of individueel? Wat maakt HRM (management van het menselijk kapitaal) in een organisatie nu succesvol en hoe is vast te stellen wat de kansen op succes zijn bij het realiseren van organisatorische doelstellingen?

In dit artikel willen wij een model presenteren welke bestuurders, managers en medewerkers behulpzaam kan zijn bij het maken van keuzes om al dan niet te investeren in de ontwikkeling van de (eigen) personele functie en de vormgeving daarvan.

Personele functie en professionaliseren.
Al pratende over de Personele functie merken wij in de praktijk dat bij deze term vaak gedacht wordt aan de afdeling P&O. Maar in onze opvatting omvat de Personele functie meer. Onder de Personele functie verstaan wij alle functies die een directe- en indirecte invloed kunnen uitoefenen op het functioneren van medewerkers in een arbeidsorganisatie. De personele functie behelst derhalve alle leidinggevende- en managementfuncties binnen een organisatie alsmede die functies die vanuit hun specialisme op Personeel en Organisatie gebied (oftewel Human Resource Management) een adviserende, uitvoerende en ondersteunende rol hebben. In de meeste organisaties zijn deze specialistische functie ondergebracht in een afdeling met een stafachtige positie.
Gezien de continue dynamiek binnen en buiten arbeidsorganisaties is aanpassen aan veranderende omstandigheden vanzelfsprekend en een “must” om te overleven. Dat dit ook betekent dat de personele functie onderhavig is aan continue ontwikkeling en kwaliteitsbeoordeling is dan ook geen discussie (meer). Met andere woorden: dat professionalisering nodig is, is geen issue. Echter wat deze professionalisering inhoudt kan per organisatie(onderdeel) verschillen.

HR-Professionaliseringsmodel
Het HR Professionaliseringsmodel is een denkkader waarin de ontwikkeling van de personele functie wordt onderverdeeld in vijf opeenvolgende fases. Deze fases corresponderen met de binnen het INK Managementmodel toegepaste ontwikkelingsfases. De HR professionaliseringsfases dienen bij een verdergaande ontwikkeling van de personele functie achtereenvolgens te worden doorlopen. Echter het bereiken van een volgende fase of zelfs de laatste fase is niet voor alle organisaties gewenst. Het model leidt de discussie over de relatie tussen organisatiedoelstellingen en HRM beleid (Business - HR-allignment). Vele organisaties bemerken bij het toepassen van het model dat de doorvertaling van organisatiedoelstellingen naar HRM beleid, leidt tot een indeling in ontwikkelfase 2. En de vraag is of een ontwikkeling naar fase 3 wel (volledig) gewenst is. Dit kan afhankelijk zijn van bijvoorbeeld omgevingsfactoren, visie van het management en eisen die klanten of leveranciers stellen.

Binnen het model worden alle HRM-thema’s (bijvoorbeeld beoordeling, rol P&O afdeling, HR kosten, competentiemanagement en ontwikkelen) benoemd en vertaald naar de vijf fases. Bij deze vertaling is gebruik gemaakt van veranderkundige, bedrijfskundige, organisatiekundige en psychologische inzichten alsmede ervaring die is opgedaan in de eigen adviespraktijk. Het onderhavige model is derhalve een best practice model.

hr strategie

 

Ontwikkelen wordt gezien als een organisch proces. Vanuit de basale fase, waarbij actoren activiteiten georiënteerd zijn, ontstaat vaak de behoefte de werkprocessen in toenemende mate beheersbaar en inzichtelijk te maken. Deze fase wordt in het HR Professionaliseringsmodel de beheer fase genoemd. De monitoring fase past vooral bij organisaties die gericht zijn op het benutten van het aanwezige talent binnen de organisatie. Competenties staan hierbij in relatie tot organisatiedoelen. In de HR managementfase werkt een organisatie als totaliteit ontwikkelingsgericht. De medewerkers worden gezien als de bron van kennis en creativiteit. Hun onderlinge samenwerking en uitwisseling met de externe omgeving (ketenoriëntatie) zijn vitaal voor de organisatie. De laatste fase is de fase van strategisch ontwikkelen. Hierin vervult HRM een permanente functie bij de strategische, tactische en operationele veranderingen en aansturing van de organisatie.

Toepassingsmogelijkheden
Allereerst kan het model gebruikt worden om de huidige ontwikkelfase te benoemen. En de vaak verschillende beelden hierover af te stemmen. Vervolgens kunnen strategische keuzes worden doorvertaald naar het hierbij behorende niveau van personele zorg (verticale integratie).

Op HRM gebied kan in beeld gebracht worden welke personele instrumenten aanwezig zijn en hoe deze onderling op elkaar afgestemd zijn, alsmede welke instrumenten wel of niet aanvullend dienen te worden ingezet (horizontale integratie).

Ook kan inzicht verkregen worden in het gebruik van deze instrumenten (interne integratie). Indien deze gegevens beschikbaar zijn is het ook mogelijk te vergelijken met andere organisaties of ontwikkelingen op HRM-gebied (externe integratie).

Een praktijkvoorbeeld:
Na onderzoek blijkt dat een organisatie op het onderwerp competentiemanagement zich bevindt in fase 4. Uit de algemene analyse blijkt dat de organisatie in haar totaliteit zich in fase 2 bevindt. Op basis van deze gegevens besluit de organisatie verdere investeringen in competentiemanagement geen prioriteit te geven en de aandacht te verleggen naar andere HR-onderwerpen.

Op welke manieren kan het HR Professionaliseringsmodel in de praktijk ondersteunen?
• Onderzoek, bijvoorbeeld bij het opstellen van een diagnose waarin de ontwikkelfase wordt bepaald.
• Advies, bijvoorbeeld over de aansluiting van HR-investeringen bij organisatiedoelstellingen.
• Ontwikkeling, bijvoorbeeld over de keuze welke personele instrumenten benodigd zijn om het middenkader te ondersteunen.
• Faciliteren besluitvorming, bijvoorbeeld door het voeren van de discussie en het uitwisselen van beelden ten aanzien van zowel de huidige als de gewenste situatie.
• Monitoring, bijvoorbeeld door het periodiek volgen van vastgestelde resultaatafspraken op HR-gebied
• Kwaliteits auditing, bijvoorbeeld door de ontwikkeling periodiek te laten beoordelen door een externe auditor.
• Benchmarking, bijvoorbeeld door resultaten te vergelijken tussen organisatieonderdelen.

Samenvattend concluderen wij dat het HR Professionaliseringsmodel vele praktische toepassingsmogelijkheden kent. Dit in de praktijk ontwikkelde model kan zowel op grote als kleine schaal worden toegepast. Het geeft op praktische wijze inzicht in de samenhang tussen de strategische doelen van de organisatie en het HR-beleid. Het kan gebruikt worden om inzicht te verkrijgen over de huidige HR-situatie alsmede de gewenste ontwikkelrichting hiervan. Het geeft duidelijke kaders om te komen tot verantwoorde HR-investeringskeuzes. En last but not least brengt dit model de juiste discussie op gang tussen bestuur, management, leiding, medewerkers, P&O-afdelingen en medezeggenschap waardoor meer draagvlak en begrip ten aanzien van personele investeringen ontstaat.